Gestio - competenze professionali e specialistiche per lo sviluppo di impresa  
  News

News

21/11/2010 - Invito esclusivo all'evento InfoBusiness Forum 2010: TI GUIDIAMO VERSO L'OBIETTIVO

La presente per informarvi che Gestio, in collaborazione con Zucchetti, vi invita a presenziare ad una delle giornate in calendario per assistere alla presentazione dell’evento in oggetto allegato.

L’evento, esteso a commercialisti, imprenditori, controller, responsabili di funzione, affronta le modalità su come condurre un percorso di analisi sui dati aziendali, sfruttando le potenzialità della business intelligence.

Riteniamo che i contenuti della giornata possano fornirvi nuove chiavi di lettura su come approfondire la conoscenza dei numeri e degli andamenti aziendali.

L’iscrizione all’evento attraverso il presente invito da diritto alla partecipazione gratuita e al pranzo offerto da Zucchetti spa.

Per iscrizioni compilare il modulo allegato e inviare via fax a Gestio srl numero di fax 0522.511067 entro e non oltre il 26/11/2010  - 

L’invito, strettamente personale, è valido per max due persone.

30/06/2010 - Controllo di gestione – Indici nella relazione sulla gestione (art.2428 c.c.)

A partire dal bilancio relativo all’annualità 2008, gli amministratori delle imprese sono tenuti come noto ad osservare nuove norme per la redazione della relazione sulla gestione; queste impongono, tra l’altro, l’indicazione ed il commento di indici di bilancio finanziari e, in caso la dimensione e la complessità dell’azienda lo richieda, anche di indici “non finanziari” se servono a fa meglio comprendere l’andamento ed il risultato di gestione. Con un primo anno (2008) alle spalle di vigenza delle nuove regole e con un secondo anno (2009) già chiuso o in procinto di farlo, si possono fare alcune riflessioni di prassi applicativa: quanto agli indici finanziari più utilizzati, essi coincidono con quelli di base storici che ci tramanda la dottrina in oggetto (analisi di bilancio) la quale è storicamente molto consolidata e negli anni recenti sta trovando un rilancio anche grazie alle norme di Basilea 2 che hanno spinto in tale direzione nel riempire di contenuti il dialogo banca-impresa; parliamo dei classici indici di redditività (es. Roe, Ros, Roi, ecc), di efficienza (es. costo del lavoro su fatturato, rotazione del capitale investito, ecc), di liquidità (es. quoziente di disponibilità, margine di tesoreria, ecc) e di equilibrio patrimoniale (es. margine di struttura, rapporto di indebitamento, indice di patrimonializzazione, ecc). Se vogliamo esprimere un commento, si può dire che certamente il dover riportare e commentare tali metriche, ciascuna delle quali ha in assoluto e/o in riferimento al settore, propri range di accettabilità riconosciuti e divenuti ormai standard di giudizio, induce gli amministratori a non potersi certo nascondere di fronte agli eventuali problemi oggettivi e gravi del bilancio in riferimento alle anzidette prospettive di analisi. Quanto invece agli indicatori “non finanziari” a parte il dire che la platea delle piccole e medie imprese tende a ometterne l’indicazione appellandosi alla facoltà in tal senso permessa dal legislatore, ci sono più incertezze e problematiche oggettive anzitutto nel definire quali siano e/o debbano essere, per poi passare per la loro disponibilità in seno all’azienda ed infine anche quanto al giudizio di convenienza da parte dell’impresa, per ovvie ragioni di privacy commerciale, se pubblicarli o meno. Quanto in specifico al primo punto, ovvero il potenziale elenco di tali indicatori “non finanziari”, il consiglio è fare riferimento alla prassi ormai consolidata in dottrina derivante dalla cosiddetta teoria manageriale della “balanced scorecard”, da noi meglio nota come “cruscotto aziendale”, ovvero il filone del controllo di gestione che da tempo ha abbandonato la esclusiva dipendenza dal bilancio e dalla contabilità per attingere dati sui quali fare analisi anche dai reparti e dagli ambienti operativi aziendali, laddove si “contano” i pezzi, gli scarti, le ore, gli sconti, i resi, ecc. Il “cruscotto” di solito lo si divide in “quadranti” che raggruppano indicatori “non finanziari” omogenei quanto a macro aree aziendali; una proposta da cui partire potrebbe essere la seguente:

  • Area commerciale (clienti e mercato)
    • Nr clienti attivi
    • Quota di mercato
    • Nr prodotti nuovi
    • Tempi medi di consegna
    • Percentuale resi da clienti
    • Fatturato per area geografica
    • Fatturato per famiglia cliente
    • Fatturato per canale di vendita
    • Ecc.ecc.
  • Area produttiva e logistica
    • Quantità prodotte
    • Quantità movimentate
    • Scarti (non conformità)
    • Valore della produzione per addetto
    • Ecc.ecc.
  • Area organizzazione e risorse umane
    • Nr medio addetti per reparto
    • Turnover medio del personale
    • Ore di formazione per persona
    • Tasso di assenteismo
    • Anzianità media
    • Scolarità media
    • Ecc.ecc.

25/05/2010 - Controllo di gestione – Budgeting in periodi di forte instabilità ed incertezza dei mercati

In periodi di forte instabilità ed imprevedibilità dei mercati quale quello attuale che, con gli eventi delle ultime settimane, sembrano fattori destinati ad intensificarsi (vedi andamento dei cambi dell’euro, crisi delle borse europee, crisi paesi come la Grecia, ecc), i budgets aziendali per il 2010, formulati sul finire del 2009 o ad inizio anno, metteranno in evidenza forti scostamenti sul conto economico; si pensi, ad esempio, ai già citati cambi, all’aumento impetuoso del costo dell’acciaio (barra, tubo, ecc), all’andamento della domanda che sta leggermente crescendo più che a inizio anno, ma con timori fondati che tale crescita debole sia destinata a rientrare nella seconda parte dell’anno (molti commentatori parlano di attuali effetti positivi dati prevalentemente dal forte “destoccaggio” avvenuto nel corso del 2009). Quanto in specifico all’euro, chi ha ragionato per il 2010 su un cambio medio attorno a 1,4 sul dollaro usa, oggi si pone l’interrogativo se per i prossimi mesi sia opportuno ragionare su un cambio inferiore di circa il 15% per i forecasts a finire e ciò ovviamente per chi vende in usd creerà effetti molto negativi sul conto economico, forse in parte controbilanciati da un aumento delle vendite grazie alla maggiore competitività dei prezzi espressi in € e dai risparmi su eventuali acquisti in usd. Stesse considerazioni, forse non così estreme, possono farsi in riferimento all’RNB cinese, alla rupia indiana ed al reais Brasiliano. Certamente le imprese italiane che consolidano in € fatturati e risultati netti delle proprie controllare all’estero, soprattutto se residenti negli anzidetti paesi, rischiano di soffrire cali importanti di performance causa appunto il marcato indebolimento della divisa europea. Quanto al costo dell’acciaio e di tutti i componenti e semilavorati che lo incorporano, alla luce degli aumenti che si registrano a monte della filiera (acciaierie) dall’inizio anno del +30%/40% in media, i budgets 2010 anche in questo caso stanno con tutta probabilità già mostrando degli scostamenti negativi accentuati sui margini, soprattutto per quelle imprese che hanno forti consumi di questa tipologia di risorse; si pensi ai produttori italiani di macchine, di impianti e di componenti intermedi destinati ad essere ivi installati, i quali non è raro che evidenzino incidenze medie di tale tipologia di materiali attorno al 50% e oltre rispetto al prezzo medio di vendita al cliente finale. A fronte degli anzidetti scenari, mentre gli uffici di controllo di gestione devono attrezzarsi per lanciare dei forecasts che ovviamente li tengano in dovuta considerazione, le direzioni aziendali stanno cercando di agire per limitare i danni, stante il limite comunemente diffuso di non poter ribaltare sul cliente, se non in minima parte, le anzidette diseconomie. Ecco allora che le manovre più diffuse che registriamo nella pratica dal ns osservatorio locale di piccole e media imprese, sempre laddove per la singola impresa siano praticabili, sono per lo più le seguenti, almeno nel breve termine:

  • Cercare di limitare il numero di divise estere con cui si opera, portando il più possibile i listini di vendita e di acquisto all’euro, anche accettando di dover gestire e/o subire pratiche di sconto che permettano ai propri clienti e fornitori di limitare gli eventuali effetti negativi di un futuro possibile rinforzo dell’euro. In tal caso male che vada saranno manovre sulle quali si ha più margine di manovra che non rimanere passivamente esposti ad un rischio cambio; in caso di situazioni di acquisto e/o vendita in divise estere, cercare di acquistare nelle medesime per controbilanciare il rischio oppure fissare dei cambi con le banche, pagando il servizio, anche qui per trasformare forti rischi in costi fissi.
  • Cercare di fissare dei listini di acquisto da qui a fine anno, per rendere almeno certo nel tempo, l’attuale trend di aumento dei costi di approvvigionamento di molte materie prime con in primis l’acciaio e non rimanere esposti passivamente a quelle che sembrano più speculazioni che non l’agire della “mano invisibile” del mercato, che gli attori “forti” a monte della filiera stanno imponendo.

25/04/2010 - Controllo di gestione - Budgeting: budget delle vendite

Quali sono i parametri che compongono un buon budget vendite?

Un budget vendite completo dovrebbe essere formato dai seguenti dati oggetto di stima su base mensile, suddivisi per fam.prodotto/servizio, per cliente/fam.cliente ed infine per canale di vendita e per responsabile (es.venditore, area manager, ecc):

- quantita' medie

- prezzi netti medi unitari di vendita (netto sconti ordinari)

- fatturato (prezzi X quantita')

- tempi medi di incasso pattuiti con i clienti

- iva media

- percentuale insoluti medi da cli

- tempi medi di incasso insoluti

- perdite su crediti

- rate di cambio per vendite valuta estera

- resi da cli

- promozioni ed altri sconti straord.

- costi variabili diretti di distribuzione (es.provvigioni, trasporti, ecc)

- costi semi variabili indiretti di vendita (es. Fiere, pubblicita', viaggi e trasferte, ecc)

A parte le quantita' ed i prezzi medi, le altre categorie di dati oggetto di stima, possono essere formulate o forfetariamente (es.incidenza percentuale sul fatturato, variaz.percentuale anno/periodo precedente) oppure analiticamente a "consumo" (quantita' per costi d'acquisto). Quanto alla ultima categoria del summenzionato elenco (costi fiere, pubblicita', viaggi e trasferte, ecc) questa puo' giustificare altrettanti budget a se stanti rispetto a quello delle vendite, oppure esservi inglobata, cio' in dipendenza dei valori assoluti e relativi in ballo e del livello di impegno organizzativo sottostante. A parte si suggerisce di tenere le previsioni di vendita, sempre articolate nel modo anzidetto, relative a nuovi prodotti/servizi, nuovi canali e/o nuovi mercati, cio' in quanto presumibilmente sono conseguenza di specifici e mirati investimenti aziendali che quindi abbisognano di monitorare i propri ritorni puntualmente, inoltre proprio in quanto contesti/situazioni inedite, certamente hanno insita una difficolta' di stima molto maggiore che quella presente per le situazioni consolidate. Per chiarire il livello di attendibilita' complessiva del budget vendite, e' buona norma, esprimere nelle "note", quanta parte delle stime deriva da ordini da cliente, da contratti firmati con clienti, da programmi di massima condivisi con i clienti e/o da previsioni pure. Queste ultime a loro volta possono essere diversamente supportate: da azioni mirate alla vendita (es pubblicita', promozioni, contatti, preventivi formulati, ecc), da tendenze del mercato, da investimenti specifici (es nuove aperture, acq.aziende, ecc) oppure semplicemente da replica di andamenti storici opportunamente " aggiustati" a seconda della sensibilita' e della esperienza di colui che formula il budget. Se la tecnica di previsione da ultimo richiamata (base storica) supporta oltre la meta' del budget complessivo di vendita, il che puo' dipendere o da limiti insiti nella capacita' previsionale dell'azienda o da condizioni esterne che non permettono di fare diversamente, si consiglia di lanciare trimestralmente dei forecasts e prendere essi a base delle decisioni e delle analisi di scostamento.

14/04/2010 - Controllo di gestione - Analisi preventiva a supporto di una decisione di investimento produttivo

Mai come oggi, appena usciti da una profonda crisi internazionale sia dei mercati che finanziaria, ma con parecchie economie occidentali compresa quella italiana ancora piatte o al massimo in ripresa molto debole e incerta, nelle decisioni di investimento produttivo aziendale il giusto equilibrio tra un atteggiamento dinamico, anticipatorio e coraggioso e dall'altra parte l'attendismo di tempi migliori, diventa il fattore vincente sia a livello operativo che strategico. Per supportare la costruzione, in capo ai managers e responsabili, di tale sottile sensibilita' che sta alla base della presa delle decisioni, ricordiamo quelli che sono i tipici fattori di rischio che influenzano l'andamento economico di un investimento produttivo, il costo unitario dell'output che produce e quindi il suo ritorno (ROI):

- il costo d'acquisto/di produzione che si riesce a spuntare a parita' di caratteristiche tecniche e di capacita' produttive (vedi investimenti low cost, opportunita' beni usati, beni costruiti in economica, ecc.)

- la durata produttiva dell'asset oggetto di investimento che dipende dalla sua qualita' costruttiva, dal suo livello di adeguatezza tecnologica, dall'usura e dalla manutenzione cui e' sottoposto

- i tempi di start up e di avviamento per andare a regime i quali creano delle perdite d'esercizio che in termini gestionali potrebbero essere "capitalizzate" sul "cespite" principale

- i costi accessori rispetto all'oggetto principale di investimento che possono andare fuori controllo o non essere oggetto di corretta stima (es. Trasporti, allacciamenti, personalizzazioni, collaudi, attrezzature, opzional, ecc)

- il flusso non regolare della domanda dell'output cui e' destinato l'investimento, il che crea problemi di sovra o sotto capacita' produttiva dell'investimento medesimo

- i livelli di produttivita' e di qualita' (scarti) che dipendono sia dalla capacita' del personale che dal tipo di impiego che si fa dell'asset, il che' puo' non essere conforme alla sua naturale destinazione d'uso

- i lotti di produzione che devono essere tali per tenere al minimo i "cambi" e quindi i tempi morti

- la politica del magazzino ed i tempi di consegna richiesti dalla clientela che possono influenzare a loro volta i lotti di produzione

- i tempi di "fermo" (inefficienza) che oltre che dai "cambi" commessa, dipendono dal flusso di alimentazione di lavoro in entrata, dalle rotture, dalle manutenzioni, dai carichi/scarichi, dai cambi turno, dalle pause del personale, ecc.

- la durata ed il nr. dei turni di lavoro che influenzano la capacita' produttiva ma devono essere coerenti con la durata dei lotti, la domanda ed i tempi di "cambio" commessa

- il livello di automazione nel funzionamento (c.d. Rapporto uomo/macchina) che influenza l'efficienza ma che alza la soglia "finanziaria" d'accesso all'investimento e quindi in tal senso puo' creare una c.d. "Barriera" all'entrata

- i consumi e le manutenzioni accessorie al funzionamento dell'asset principale che talvolta rappresentano voci di costo superiori all'ammortamento ed i cui costi di approvvigionamento possono variare nel tempo in modo difficilmente programmabile

- l'andamento dei prezzi di vendita degli output prodotti dall'investimento che possono manifestare trend calanti causa la forte pressione competitiva

- l'andamento al rialzo dei prezzi di approvvigionamento dei fattori produttivi principale che, attraverso il processo di trasformazione permesso dall'assett oggetto di investimento, vanno a comporre l'output immesso sul mercato (es. Materie prime, componenti, ecc)

La previsione ed il controllo degli anzidetti fattori di rischio diventa oltremodo difficile al crescere dell'immaterialita' dell'investimento, basti pensare agli interventi nel campo della ricerca, dello sviluppo, dei brevetti, dei marchi, laddove manca un rapporto diretto fra i medesimi e l'output immesso sul mercato ed i tempi di "andata sul mercato" sono molto più dilatati. In tali contesti i fattori critici di riuscita vertono più sul rispetto dei tempi e delle condizioni di portata a termine del progetto, sulla efficacia delle procedure a governo dei processi interni di avanzamento del progetto e quindi in ultima istanza sul governo delle variabili "soft" che il più delle volte si identificano con le risorse umane, interne e/o esterne, coinvolte nel progetto e la loro professionalita', esperienza, talento, impegno e fedelta' alla "causa".

 

News meno recenti:

01/04/2010 - Controllo di gestione - Costing: meglio il "direct" od il "full cost"?

28/03/2010 - Finanza - Accesso al credito: i parametri della "centrale rischi"

16/03/2010 - Fiscalità Internazionale - Riorganizzazioni: trasferimento di sede

11/03/2010 - M&A – Modalità alternative di ingresso di nuovi soci

04/03/2010 - Merger & Acquisition – Fusione a seguito di acquisizione con indebitamento (c.d. Leveraged buy out) - Limite alla deduzione degli interessi passivi

22/02/2010 - Controllo di gestione – Costing: analisi del valore

15/02/2010 - Controllo di gestione – Pricing

08/02/2010 - Controllo di gestione - I costi discrezionali in periodi di crisi: taglio o rilancio?

27/01/2010 - Fiscalità Internazionale – Residenza fiscale in Italia di imprese: regola generale

24/01/2010 - Controllo di gestione - Analisi degli scostamenti: errori diffusi

21/01/2010 - Fiscalità Internazionale – Dove è più facile pagare le tasse

 
Gestio S.r.l. - P.IVA 01967590355 - Copyright 2009 ©
Area amministrativa
Italiano English Gestio - Reggio Emilia